Warum ein gut laufendes Beratungsgeschäft trotzdem keinen steuerbaren zweiten Weg zu neuen Mandaten besitzt.

In meiner früheren IT-Beratung hatten wir einen Großkunden, bei dem drei bis fünf unserer Berater arbeiteten, teilweise in Vollzeit. Die Projekte liefen gut. Der Kunde war zufrieden. Wir lieferten Ergebnisse. Die Auslastung stimmte. Es fühlte sich an wie ein Selbstläufer.

Von der Übernahme dieses Kunden habe ich aus der Zeitung erfahren. Das Thema war schon lange in der Presse. Der Käufer kam nicht aus Deutschland. Er hatte eine andere IT-Strategie und eigene Dienstleister mit bestehenden Rahmenverträgen. Wenige Wochen nach der Übernahme waren alle bisherigen Dienstleister ausgetauscht. Unsere Projekte waren hinfällig. Mit diesem Tempo hatte ich nie gerechnet. Rechtlich hätten wir vielleicht etwas unternehmen können. Aber was richtet eine kleine Boutique gegen einen Konzern dieser Größe aus? Das Klügere war, es abzuhaken.

Von der Vollauslastung mehrerer Berater auf null. An unserer Arbeit lag es nicht. Eine Entscheidung, auf die wir keinerlei Einfluss hatten, hatte unser Geschäft in einem einzigen Schritt verändert.

Ich erzähle das, weil es ein Muster sichtbar macht, das ich seitdem bei vielen erfolgreichen Beratern und Boutique-Beratungen wiedererkenne: Das Geschäft läuft gut. Aber ein großer Teil davon entsteht außerhalb der eigenen Steuerung.

Ein gutes Geschäft ist nicht automatisch ein steuerbares Geschäft

Wenn Ihnen Ihr Netzwerk seit fünfzehn Jahren zuverlässig gute Mandate bringt: Glückwunsch. Dann haben Sie ein gutes Geschäft aufgebaut. Ihr Modell funktioniert. Das sollte niemand kleinreden.

Empfehlungen sind der wärmste Zugang, den es im Consulting gibt. Wenn ein Entscheider über einen Bekannten zu Ihnen kommt, hat dieser Bekannte bereits einen großen Teil der Arbeit erledigt. Er hat über das Problem gesprochen, über die Ergebnisse und über die Art, wie Sie arbeiten. Häufig hat er Sie im Hintergrund sogar schon gebrieft. Sie wissen, worauf Sie sich einstellen müssen. Ihr Angebot können Sie entsprechend zuschneiden. Wie viel eine Empfehlung dabei vorverkauft, habe ich an anderer Stelle ausführlich beschrieben.

Hier geht es um die Kehrseite. Dasselbe Modell, das so gut funktioniert, hat eine Eigenschaft, die man leicht übersieht: Zeitpunkt, Anlass und Fit neuer Mandate liegen nicht bei Ihnen. Sie liegen bei Ihrem Netzwerk.

Solange ein Mandat das nächste nach sich zieht, fällt das kaum auf. Während der Arbeit beim Kunden entstehen neue Bedarfe, jemand empfiehlt Sie weiter, ein früherer Kontakt meldet sich. Viele erfolgreiche Berater haben auf diese Weise über Jahre neues Geschäft gewonnen, ohne im eigentlichen Sinn zu verkaufen. Der Kunde meldet einen Bedarf an. Der Berater reicht ein Konzept mit Preis herüber. Ich sage dazu gern etwas überspitzt: Das sind Aufträge auf dem Silbertablett.

Viele erfolgreiche Berater haben nie verkauft. Sie haben Anfragen angenommen.

Das ist keine Kritik, es ist eine Beschreibung. Und sie erklärt, warum die Lücke so unvorbereitet trifft, wenn sie kommt.

Wo die Abhängigkeit sichtbar wird

Sie wird sichtbar, wenn ein Projekt oder ein längeres Mandat endet und nichts nachkommt.

Bei Soloberatern mit Interimmandaten über ein oder anderthalb Jahre ist das besonders deutlich. In Boutique-Beratungen zeigt sich derselbe Sägezahn: hohe, teils volle Auslastung, danach eine Woche, ein Monat, zwei Monate Leerlauf. Für den Soloberater heißt das, dass kein Umsatz entsteht. Für den Inhaber einer Boutique heißt es, dass die Gehälter weiterlaufen, während seine Berater keinen Umsatz einfahren.

Die Ursachen liegen selten in der Qualität der Arbeit. Sie liegen dort, wo der Berater keinen Einfluss hat. Ein Kunde wird übernommen. Ein Entscheider wechselt oder geht in den Ruhestand. Eine Branche gerät unter Druck. In der Automobilindustrie und ihrem Umfeld wurden in den letzten Jahren viele Projekte gestrichen. Strategisch wichtige ebenso wie die sogenannten Nice-to-have-Projekte, die eher wünschenswert als notwendig waren. Viele Berater im Mittelstand haben das unmittelbar gespürt.

Auch das Netzwerk selbst verändert sich. Die Kontakte, die man über Jahrzehnte gepflegt hat, altern mit. Sie wechseln das Unternehmen, ziehen sich zurück oder verlieren ihre Rolle.

Ein voller Kalender verdeckt diese Abhängigkeit. Auslastung fühlt sich wie Sicherheit an. Eine Risikokennzahl ist sie nicht.

Die naheliegende Reaktion greift häufig zu kurz

Was passiert, wenn der Leerlauf länger dauert als gewohnt? Viele Berater und Boutiquen haben das in den letzten zwei Jahren erlebt. Sie waren gewohnt, dass ein Mandat dem anderen folgt. Nach drei oder sechs Monaten ohne neues Mandat beginnt dann die Aktivität. Cold-E-Mail-Outreach zum Beispiel oder Chat-Pingpong auf LinkedIn. Dazu regelmäßige Posts und optimierte Profile.

Diese Methoden sind nicht per se falsch. Sie greifen häufig zu kurz, weil sie nicht zur Einkaufslogik von Beratungsleistungen passen, nicht zu den Zielkunden und nicht zu den Entscheidern, um die es geht. Ein Lead ist ein möglicher Kontakt, mehr nicht. Es gab noch kein Gespräch über Symptome, keine gemeinsame Sicht auf ein Problem und vor allem noch kein Vertrauen.

Wenn auch die Aktivität keine Mandate bringt, kommt häufig die schwierigste Frage: Will mein Markt das überhaupt noch? Bin ich noch kaufbar? Manche denken dann über ein anderes Angebot nach, über andere Kunden, einige sogar über eine Festanstellung.

Ich halte diese Deutung in den meisten Fällen für falsch. Das Angebot hat sich nicht als unverkäuflich erwiesen. Es fehlt ein Weg, auf dem Vertrauen und Anlass entstehen, ohne dass ein Tippgeber die ersten Meter geht.

Was ich selbst lernen musste

In meiner IT-Beratung standen wir nach dem Wegfall des Großkunden genau an diesem Punkt. Die Übernahme war nicht mein Fehler. Mein Fehler war, dass unser gesamtes Geschäft über Empfehlungen lief. Wir konnten nicht akquirieren. Wir hatten es auch nie gemusst.

Große Stammkunden sind etwas Wunderbares. Neue Mandate kommen fast von selbst. Die Folgemandate werden größer. Mit den Entscheidern wie mit vielen Menschen in der Organisation arbeitet man richtig gut zusammen. Gerade deshalb ist es so gefährlich, daraus eine Abhängigkeit werden zu lassen. Das würde ich meinem damaligen Ich heute als Erstes sagen.

Ich habe danach fast ein Jahr gebraucht, bis wir einen eigenen, funktionierenden Weg zu neuen Mandaten hatten. Ein Jahr Trial and Error. Ich habe Vertriebsseminare besucht und Vertriebsberater eingestellt. Ich will nicht sagen, dass nichts davon funktioniert hat. Aber die Seminare waren sehr allgemein. Was dort leicht aussah, passte nicht automatisch zu unserer Leistung, unseren Zielkunden und unseren Entscheidern. Es war ein Zusammensetzen vieler Mosaiksteine, bis ein brauchbares Bild entstand.

Getragen hat es erst, als wir uns konkrete Zielkunden ausgesucht und den Weg zu ihnen Schritt für Schritt verbessert haben. Wir waren damals Microsoft Solution Provider. Am Ende hatten wir für bestimmte Leistungen einen Weg, der sich wiederholen ließ. Einen Blueprint, der aus unserem eigenen Markt entstanden war.

Wer den zweiten Weg erst im Leerlauf aufbaut, verliert genau die Zeit, die er dann nicht hat.

Was ein zweiter Mandatsweg tatsächlich verändert

Steuerbarer heißt nicht: mehr Leads. Es heißt auch nicht, dass der Markt kontrollierbar würde. Budgetfreigaben, Konjunktur, das Timing beim Kunden und die Frage, ob am Ende unterschrieben wird, liegen weiterhin nicht bei Ihnen.

Was sich verändert, ist Ihr Einfluss auf die Entscheidungen, die Ihr Geschäft prägen. Welche Zielkunden Sie ansprechen. In welche Branche Sie gezielt hineinwollen. Welche Art von Mandat Sie annehmen und in welchem Umfang. Ob Sie vor Ort, hybrid oder überwiegend digital arbeiten. Ob Sie als Soloberater den ersten Mitarbeiter einstellen oder als Boutique den nächsten Berater. Am besten dann, wenn das Mandat für ihn schon da ist.

Vor allem verändert sich Ihre Position, wenn ein Mandat nicht passt.

Ich habe selbst Mandate angenommen, die nicht gepasst haben. Mit Entscheidern, mit denen die Zusammenarbeit persönlich schwierig war, was man manchmal schon vor dem Start ahnt. Mit einem Aufwand an Entfernung und Reisezeit, der in keinem Verhältnis stand. Mit Randthemen im Scope, die uns nicht lagen. Man rechnet sich den Tagessatz vor und wägt permanent ab. In der Branche gibt es dafür ein Wort: Schmerzensgeld.

Wer gerade leergelaufen ist, muss annehmen, was kommt. Er verhandelt aus dem Leerlauf heraus und nicht aus einer Position.

Heute kann ich einem Kunden sagen: Ich übernehme das strategische Thema und sitze im Steering Committee. Dokumentation und Projektpläne übernimmt ein Freelancer oder jemand aus Ihrem Team, den wir dafür befähigen. Das könnte ich. Ich will es aber nicht. Diesen Satz kann man sich nur leisten, wenn man nicht auf genau dieses eine Mandat angewiesen ist.

Woran man einen zweiten Weg erkennt

Einen zweiten Mandatsweg erkennt man nicht an einem guten Gefühl. Man erkennt ihn an Wissen.

Ein Berater, der ihn besitzt, weiß, mit wie vielen Entscheidern er gerade im ersten Kontakt ist. Mit wie vielen er bereits über konkrete Herausforderungen spricht. Bei wie vielen es schon um Lösungswunsch, Budget, Entscheidungsprozess und Zeitachse geht. Wie viele Gespräche mit dem Entscheiderteam laufen, wo ein erster Auftrag angeboten ist und wo aus einem ersten Auftrag eine Roadmap und ein größeres Mandat werden. Manche halten das in Excel fest, manche in einem kleinen CRM. Das Werkzeug ist zweitrangig.

Nach sechs oder zwölf Monaten kennt er außerdem die Übergänge. Er weiß, wie viel aus welcher Stufe in die nächste gelangt. Erst dann ist ein zweiter Mandatsweg wirklich bewiesen.

Das Gegenbild kennen viele ebenfalls. Man führt Gespräche auf Veranstaltungen und Branchentreffs. Sie sind freundlich, aber kalt. Es geht um Möglichkeiten und nicht um echte Probleme, echte Ziele oder die Frage, ob jemand handeln will. Solche Gespräche kann man, zugespitzt gesagt, auch mit sich selbst führen.

Daraus ergeben sich Frühsignale, dass ein Leerlauf droht, lange bevor das laufende Mandat endet. Beim Kunden verändern sich Personen auf Entscheiderebene oder in wichtigen Rollen des Buying Centers. In den letzten zwei, drei Monaten des Mandats kommt keine neue Empfehlung und kein echtes Gespräch zustande. Oder es gibt viele Gespräche, aber keines davon ist so weit, dass jemand in absehbarer Zeit ein Mandat vergeben will.

Eine Risikobetrachtung, keine Drohkulisse

Braucht jeder Berater einen zweiten Mandatsweg? Nein. Wer finanziell unabhängig ist oder ohnehin in zwei, drei Jahren deutlich kürzertreten will, kann das bestehende Modell bewusst weiterlaufen lassen.

Für alle anderen beginnt die Betrachtung mit einer einfachen Frage: Wie viel Prozent Ihres Umsatzes kommen wie selbstverständlich von einzelnen Kunden? Und was passiert, wenn einer davon innerhalb von vier Wochen wegfällt?

Danach schlage ich eine nüchterne Übung vor. Bauen Sie zwei Szenarien. Im ersten geht alles so weiter wie bisher. Im zweiten verändern sich innerhalb der nächsten sechs Monate die Rahmenbedingungen: bei Ihrem wichtigsten Kunden, in Ihrer Branche, bei den Menschen, die Sie bisher empfohlen haben. Und dann stellen Sie sich die Frage, wie viele Jahre Sie Ihr Beratungsgeschäft noch aktiv betreiben wollen oder müssen.

Wer Mitte vierzig oder Mitte fünfzig ist und noch viele Jahre vor sich hat, für den ist diese Frage ein ganz wesentlicher Teil der Risikobetrachtung. Die Entscheidung darüber liegt bei Ihnen.

Empfehlungen bleiben dabei, was sie sind: ein wertvolles Asset und der wärmste Zugang zu neuen Mandaten. Ein zweiter Weg ersetzt sie nicht. Er ergänzt sie. Und er sorgt dafür, dass die Frage, welche Mandate Ihr Geschäft in den nächsten Jahren prägen, wieder stärker bei Ihnen liegt.